巴菲特主义(四)

巴菲特

　　伯克希尔跳蚤市场
　　“我就是你的银行。”
　　——沃伦.巴菲特
　　星期六下午，再过一两分钟就3点了，伯克希尔股东大会已经结束了。
　　巴菲特沉思后，以几近感性的口吻总结了近5个半小时的问与答，奎斯特中心内每个人都起立鼓掌感谢巴菲特和芒格，连坐在舞台前贵宾区的董事们也起立欢呼着。
　　巴菲特、芒格和那些董事当然得再留下来一段时间，召开伯克希尔董事会，讨论公事。其他人则活动筋骨，收拾东西，开始往体育场出口移动，搭乘自动扶梯前往奎斯特中心的街道层。
　　海外股东则站在展览厅外大堂的柜台前排着队，等着检查证件，以便参加4点钟开始、由巴菲特和芒格主持的见面欢迎会。
　　我朝展览厅走去，想买点股东大会纪念品。
　　靴子、砖块以及本杰明摩尔油漆
　　果然不出所料，展览厅到处是人山人海。男男女女或在水果织布机店内抢着买伯克希尔.哈撒韦T恤；或抢着试穿贾斯汀西部牛仔靴；或站在色彩鲜艳的巴菲特巨幅画像前拍照留念——这可是今早刚由艺术家以伯克希尔旗下的本杰明摩尔油漆绘制完成的呢。
　　附近有条蜿蜒地绕过各个展示点的排队长龙，队伍几乎占据了半个展览厅。我沿着队伍走到最前方，才发现是箭牌的展示点，他们正在发放免费口香糖，庆祝伯克希尔本周资助玛氏收购箭牌。不知道的人还以为是巴菲特在亲自传授购股秘诀呢。
　　箭牌口香糖或许是伯克希尔股东会史上首次、也是唯一一次于巴菲特和芒格的问答时间外派发的免费赠品。
　　虽然如此，巴菲特和芒格天衣无缝的合伙关系竟打造出此展览厅内引人瞩目的巴菲特跳蚤市场。
　　套用巴菲特今日所言，伯克希尔.哈撒韦旗下“76家企业，其中大多是非常棒的公司”所贩售的产品及服务，全都于此展示，将整个展览厅塞得满满的。
　　从奇特、过时的产品(如《世界百科全书》)到摩登、能让你放纵自我的服务(如耐捷包机)，应有尽有。
　　想想这些企业所涵盖的范围，还真是惊人。
　　●中美能源，伯克希尔的能源事业。拥有天然气管道、电力事业，以及克拉玛斯河上那几座声名狼藉的水坝。
　　●Acme建筑产品生产砖块；本杰明摩尔，制造油漆；克雷顿，预制构件式住宅；森林河，休旅露营车；水果织布机，内衣；约翰.曼菲尔(johns Manville)，隔热材料；贾斯汀牛仔靴，鞋类产品；柯比，吸尘器；娇纵厨师，厨具；喜诗，糖果；萧氏工业，地毯。
　　●乳品皇后贩售冰淇淋；耐捷提供航空服务；麦克连(McLane)贩卖杂货；伊斯卡从事机械工具零件生意。
　　●内布拉斯加家具卖场、新英格兰的乔登家具、犹他州的R.C.威力家具、休斯顿的事达家具，主要都是销售家具家饰用品，波霞、班布里吉(Ben Bridge)，以及贺兹堡钻石则贩售珠宝。
　　展览厅的正中央，则是盖可车险的柜台，股东们大排长龙，想要拿到车险折扣。
　　伯克希尔.哈撒韦的核心事业是它的保险业务。
　　展览厅里各家企业各自拥有独立的展示间、分别贩售各自的产品服务般，它们也各自独立运作，经营模式几乎和巴菲特收购它们之前没啥两样。
　　
　　“执行官彼此不认识”
　　其实，伯克希尔收购企业后，只有一件事不一样，且这个改变会在一夕之间发生：所有的现金，除了营运所需的款项之外，都必须上缴伯克希尔的银行账户。贺兹堡钻石执行官卡曼特在接受名著《沃伦.巴菲特的CEO：伯克希尔.哈撒韦经理人大揭秘》(The Warren Buffett CEO :Secrets from the Berkshire Hathaway Managers)作者罗伯特.迈尔斯(Robert P. Miles)访谈时表示：
　　
　　真正的改变，发生在我们被收购后隔天。沃伦打电话给我说：“猜猜看你今天该做什么事？”我反问道：“什么事?”他回答我：“着手斩断你和所有银行的关系，因为从现在开始，我就是你的银行。”
　　
　　没错，巴菲特买入企业，可不会就这么坐视不管。他关照伯克希尔旗下企业，靠的就是旗下公司每个月寄给他的简易数据表格。
　　旗下公司不必通过指挥链向上呈报，他们直接向巴菲特报告。伯克希尔旗下各公司就算从事同一个行业，彼此间也不大交流。
　　的确，正如迈尔斯在其著作《沃伦.巴菲特的CEO》序文中提出的精湛见解：
　　
　　除了想要写出一本能尽量吸引广大读者的书之外，我还有些压力，希望能写出让每位巴菲特执行官都会爱不释手的书。一般来说，这些执行官彼此并不认识。
　　
　　其所言不假。
　　2000年8月，伯克希尔旗下的家具家饰零售商乔登家具执行长贝瑞.戴德迈(Barry Tatelman)告诉作者：
　　
　　其他店一直没有集体行动过，他们甚至没在一起开过会。
　　“一个用来解释无意义并购案的词汇”
　　没错，有很多会议并不一定表示公司能经营得更好。其实，巴菲特偏好脑子好又独立的企业经营者，这类人反而喜欢反其道而行之，因为开会往往是为了达成共识，而建立共识则可能沦为巴菲特称为“制度性强制”(institutional imperative)的集体性迷思。
　　“制度性强制”是巴菲特所创造的词，用来描述大型企业单纯出自惯性做出蠢事的倾向，无论最终结果是好是坏，巴菲特不希望伯克希尔家族中出现一丝一毫“制度性强制”的迹象。
　　此外，千万别惹他说起“综效”，他认为这只不过是“一个用来解释无意义并购案的词汇”。
　　讽刺的是，巴菲特买下通用再保时却违反了自己的信条，他满腔热情地在宣布并购消息的记者会上大肆宣扬“综效”：
　　
　　这次并购案最吸引我的，就是综效。迄今为止，在伯克希尔的并购理由中，从未陈列过这个词。然而，本次交易至少在4大领域能为我们带来强大的综效。这也是本人和伯克希尔副董事长查理.芒格深信本次伯克希尔有充分的理由开出高于市场价格并购的原因。
　　
　　巴菲特原先对综效的看法是：综效不是并购企业的理由。尽管后来的通用再保一案或许证明了上述见解，但这并不意味着旗下企业不应该相互沟通，以分享想法。对伯克希尔的家具零售商而言，既然是同行，就更应该做到相互沟通。
　　其实，伯克希尔的零售企业并不排斥相互来往交流。波霞珠宝执行官苏珊.贾克斯(Susan Jacques)在《沃伦.巴菲特的CEO》一书中甚至列举出近10个情境：
　　
　　采购、信用卡处理、信用展延等，都可以产生综效。其他还包括：存货及货存管理、薪酬、鉴定、商店维修，以及产业相关议题等。我认为在许多方面，我们都能携手合作。
　　
　　眼前展览厅里的公司似乎不常共事，但它们的生意真的非常好，我想如我这般的股东在意的也不过就是这一点吧。
　　我找不到值得花钱买的东西，更不想排队拿一包免费的口香糖。于是走出展览厅，坐进丰田汽车内——这次车门能自动上锁，我不必再翻山越岭地跨越座位开锁、上锁了。我开着车，朝着西边驶去。
　　该是拜访世上最获巴菲特青睐的企业之一的时候了，到它的旗舰店走走看看。
　　七圣徒的衰败没落
　　“你想要高获利、成长平庸的公司，还是获利平平的全球化企业？”
　　——某德国股东
　　如果今天提问的股东对巴菲特的了解多过对伯克希尔.哈撒韦旗下76家企业的认识，他们绝对无法说出20年前构成伯克希尔.哈撒韦非保险核心事业的7大企业是哪几家。
　　顺便一提，这7家公司分别是：世界百科全书、《水牛城日报》、珂比吸尘器、费区海默工服制服厂(Fechheimer)、史考特费兹制造集团(金厨刀具等制造商)、喜诗糖果、以及最令巴菲特感到自豪的内布拉斯加家具卖场(该卖场自称是“北美最大的家具家饰店”)。
　　巴菲特于1987年封上述7家企业为“七圣徒”。
　　1年后，由于这7家公司所创造的盈余实在太亮眼，巴菲特骄傲地写道：
　　
　　1988年，七圣徒再度昂首阔步，翩然莅临。
　　
　　1989年买下波霞珠宝后，巴菲特将“神圣组合”(The divine assemblage)这称号改为“七圣徒加一”(The Sainted Seven Plus One)。不过这也是巴菲特最后一次在致股东函中以集合体称呼这7家公司。
　　部分原因在于，巴菲特之后陆续收购的许多价值达数十亿美元的大型企业，很快就让这7家公司相形见绌了。
　　其实主要还是因为七圣徒中有几家企业已逐渐衰退，七圣徒原始成员中，只有喜诗糖果还能赚入足够的盈余，有资格在伯克希尔财务报表的“管理阶层讨论”(Management Discussion )中占有一席之地。世界百科全书则几乎是完全消失殆尽了。
　　撇开喜诗糖果不谈，“七圣徒”已经有好多年没能昂首阔步了，
　　直到我踏上内布拉斯加家具卖场的领土，走进那家占地惊人的电器用品超级卖场，我才领悟到个中原因。
　　
　　“我们觉得他们应该是这行业中最顶尖的”
　　如果巴菲特1967年并购国家保险公司，展现的是为浮存金而拥有保险公司的价值；巴菲特与芒格1972年收购喜诗糖果，凸显的是买下好公司的价值，那么，巴菲特1983年购入内布拉斯加家具卖场，或许显露的就是买入一家经营者(即卓越不凡的布朗金)疯狂以顾客为上的公司。
　　在B女士及其儿女带领下的内布拉斯加家具卖场，令竞争对手敬畏到连迪拉百货连锁(Dillard’s)在奥马哈初试啼声时，都决定不贩售家具。巴菲特喜孜孜地于1988年的致股东函中引述迪拉董事长的话:“我们不想与他们竞争，我们觉得他们应该是这行业中最顶尖的。”
　　布朗金家族不但让竞争对手心生畏惧，更为巴菲特提供该行业中值得收购对象的名单，协助他打造伯克希尔庞大的家具家饰王国。犹他州的R.C.威力家具、德州的事达家具以及麻州的乔丹家具，或多或少都是因为厄文.布朗金(Irv Blumkin)的引荐才找上巴菲特的。
　　如今，内布拉斯加家具卖场依旧位于其发源地，即第七十二街与罗丝.布朗金(Rose Blumkin Drive)交叉口，繁荣昌盛。这一带大型建筑物林立，被路边购物商城和其他大型零售卖场团团包围,百思买和标靶百货(Target)也没缺席。
　　巴菲特如果知道家具卖场建筑群今天车水马龙的情景不下于去年股东会后的景象，他应该会感到很欣慰。不过今年与去年相比却有一大差异——电器用品店已重新整修粉刷过了。
　　如今已见不到大屏幕电视堆在仓库卖场用的大型金属货架上，也没看到音乐CD、数码摄影机和电器用品成堆堆放在单调乏味的展示架上，取而代之的是时髦、线条丰富的仿木展示架，上面摆满了数码摄影机和笔记本电脑。宽敞的走道绕过戴森(Dyson)吸尘器展示区、试音室，还有美轮美奂的设计师品牌厨房。高级精品区则展示着苹果电脑、博士音响(Bose)以及索尼等品牌的产品。卖场的另一头则有一整面数码电视墙，屏幕上闪烁着色彩鲜艳、明亮生动的画面。
　　去年我和克里斯逛的时候，这里还是拥挤不堪、过时老旧的店面，如今却是明亮洁净、通风宽敞、现代感十足。
　　说真的，看起来还真像百思买。
　　唯一不变的，是销售员用来查看存货的电脑屏幕，仍然是我和克里斯去年看到的那种老旧不堪、闪着白色光标、显示着大写字体的屏幕。我忍不住问销售人员，不料对方却骄傲地答道：“这是我们自己的系统，1992年研发的。”
　　“那可是很久以前了。”我说。
　　“对呀，但它很稳定！”销售员开心地回答。
　　
　　“你在别处读不到的经营故事”
　　喔，还有一样东西和去年完全相同——停车场里的旗帜。我走回车子停放地点时，注意到那些老旧、早已退色的康柏电脑和楷模家电(Kenmore)的旗帜，去年我和克里斯也看到了，还嘲笑过。
　　我要是说给克里斯听，他一定不会相信。
　　但也许会。研究巴菲特的人都听说过R.C.威力家具的故事，这是一家总部位于犹他州的家具家饰店，1995年被伯克希尔收购。
　　威力家具由摩门教徒(Mormons)负责经营，星期天不营业。该公司执行官比尔.契尔德(Bill Child)想在爱德荷州波伊西(Boise,Idaho)开店，但巴菲特不同意。巴菲特在1999年致股东函中，以“你在别处读不到的经营故事”(A Managerial Story You? Will Never Read Elsewhere)为题，写了这段故事：
　　
　　我质疑是否能在新地区延续星期天不营业的政策，我们在那儿会遭遇到的敌手早已打下了稳固的基础，而且7天无休……
　　
　　但是比尔坚持要执行一项令人意外的提案——他要以个人的名义购买土地、扩建店面(结果约花费了900万美元),如果生意大获成功，他愿意以成本价把这家店面卖回给我们。
　　这家爱德荷分店很成功，契尔德也信守承诺，把它卖回给了伯克希尔。撇开摩门教不谈，他接下来在犹他州以外的地区开了更多的R.C.威力店面，其中一家在拉斯维加斯。
　　对巴菲特而言，R.C.威力的故事充分展现出商场上的个人诚信。
　　对读这则故事的人来说，从这儿也可以看出要花巴菲特的钱有多么困难。正如巴菲特于1990年致股东函中提及伯克希尔经理人的一段话：
　　过去5年来，他们把超过80%的盈余移交给我和查理，以运用在新生意和新投资机会上。
　　
　　尽管他在同一封信中提到：“这并不表示我们的经理人无论如何都得设法节省能强化经销商经营状况、或是促进成长的投资”，但我不禁想：难怪内布拉斯加家具卖场到了2008年的今日，才开始让电器用品店追上百思买的脚步。
　　巴菲特收购内布拉斯加家具卖场之后的25年间，该卖场仅开设了2家分店，分别位于堪萨斯市和第蒙。尽管3家店面都生意兴隆(2007年每家店平均销售额达4亿美元)，但如果换人经营，该卖场的成绩可能不止如此。
　　如今，百思买超过1,000家分店创造出高达400亿美元的销售额，正积极于加拿大开店，并前往中国投石问路。而内布拉斯加家具卖场则靠3家分店，带来稍稍多于10亿美元的销售业绩，不过它正在积极整修原有的电器用品店，嗯，让它更像百思买。
　　
　　“顶尖的、优秀的以及令人怵目惊心的”
　　如果股东今天不会提及通用再保近期遭遇到的麻烦事，他们更不可能质问巴菲特：他节俭的开销习惯是否阻碍了伯克希尔旗下的企业充分发挥其潜力。
　　毕竟任何脑子清醒的人都不会想在31,000人面前质疑“奥马哈圣哲”的资产配置决策。不过，这话题倒是巧妙地被提起，多亏了今早大量占据麦克风的众多德国股东中的一人。
　　“我想针对巧克力产业问个问题”，该股东说道，“我在我的家乡德国波恩买不到喜诗糖果。”他解释道，所以他只能转而买瑞士莲(Lindt & Spungli)巧克力。
　　他说他不懂为何“瑞士莲已经全球化”,喜诗却还是一家小型巧克力公司。
　　“你想要高获利、成长平庸的公司”，比方喜诗，这名股东这样问巴菲特，“还是获利平平的全球化企业？”例如瑞士莲？
　　这问题轻易地打败了对手，成为今天最具洞察力的提问。
　　喜诗糖果一直是伯克希尔旗下极为赚钱的企业，巴菲特在今年的致股东函中，以一篇名为“顶尖的、优秀的、以及令人怵目惊心的”(The Great, the Good and the Gruesome)企业论文，花了好几个段落的篇幅，欣喜若狂地强调这一点。
　　喜诗当然被归属到“顶尖的”企业之列，自1972年被伯克希尔收购后，它已创造了13.5亿美元的利润，仅提领出3,200万美元作为扩建大楼和购买设备之用。巴菲特洋洋得意地提到那13.5亿美元：
　　
　　除了3,200万美元，那一大笔钱全部都被送到伯克希尔……扣除公司税后的金额……我们已经用来购买其他深具吸引力的企业。
　　那位股东的意思是，有益于伯克希尔股东的决策(即将所有多余的现金都送到世上最伟大投资家手上)不一定能让喜诗糖果受惠。
　　就像内布拉斯加家具卖场面临其他经营完善、成长迅速的大型卖场的夹击那样，喜诗现在也遭遇到诸如瑞士莲等全球巧克力厂的包围。瑞士莲是家小型的瑞士巧克力制造商，近年迅速成长，具有30亿美元的实力。
　　难怪那名德国股东在波恩买不到喜诗，该公司全美200家分店中仅有2家位于密西西比河(Mississippi River)以东。
　　“我们想要的是有经久不衰的竞争优势、值得信赖的管理团队，且价位在我们理解范围内的公司”，巴菲特又说了一次老生常谈的观点，却没正面回答问题，“过去20年来，我们大概已经尽可能地研究过每家糖果糕饼店。”这是巴菲特今日首次闪避问题，没有直捣问题的核心。
　　真是太可惜了，因为这实在是个好问题。
　　家庭很重要
　　我坐在和家具卖场位于同一条街上的星巴克，着手誊写今天的笔记。
　　1972年伯克希尔买下喜诗时，星巴克还不存在。1987年巴菲特封旗下7家公司为“七圣徒”时，这家咖啡连锁店甚至还没能在西雅图以外的地区出现。但如今，星巴克在全球有超过15,000家分店，每一季度创造的税前利润超过喜诗一年的成绩。
　　我大口喝着咖啡，边想着：这家总部位于华盛顿州西雅图市的小型区域性咖啡品牌能成为全球名牌，为何喜诗巧克力做不到？
　　这可能是因为伯克希尔旗下的公司必须把多余的现金送到巴菲特的手上吧。
　　这也可能是巴菲特放手不管、把多数决策权交付予伯克希尔企业长期经理人的经营风格所致。在某些状况下，这些经理人还包括企业家的第二三代。内布拉斯加家具卖场就是最好的例子。
　　巴菲特极度钟爱家族事业，他也从不掩饰这一点。他在1993年致股东函中，曾大力赞扬“B女士”布朗金及其儿女：
　　他们是多么优秀的经理人啊！遗传学家应该好好研究布朗金家族的基因……我们十分荣幸能与他们合伙工作。
　　
　　从艾克.佛德曼(Ike Friedman)的手中收购波霞珠宝后，巴菲特同样自豪地写道：
　　
　　所有佛德曼家族的成员仍旧一如往昔地继续工作，我和芒格则会继续扮演一贯的局外人角色。我说“所有成员”时，指的确实是那一整家子人。佛德曼先生和夫人分别高龄88岁和87岁，他们每天都在店里。艾克、亚伦、马文和唐诺的贤内助在顾客众多时，也会到店里帮忙。第四代也开始学习如何做生意。
　　
　　不过，这股对家族企业的热衷，似乎与巴菲特的“精英功绩”观念相抵触，如同他于2006年宣布将捐赠善款给盖茨伉俪基金会时所说：
　　除了世袭财富，我想不到任何能与精英功绩截然对立的事物。我是说，如果你选对子宫，就仿佛在出生那一刻中了乐透彩。我觉得这十分不合理。
　　
　　但如果你的家庭正巧拥有一家珠宝店或家具卖场，这比“选对子宫”更合理吗？
　　假设巴菲特从以前就坚持他的经营理念，要求所有的公司严格采取精英功绩制，论功行赏，伯克希尔及其股东会不会有更好的表现？
　　这家发迹自奥马哈、采取家族式经营的大型家具卖场，会不会因为是家族企业而错失了成为全国举足轻重企业的机会？
　　我在星巴克做完今天的笔记，吉姆(Jim)正好打电话来。吉姆长期投资伯克希尔，今年在我的建议之下，也展开了他的奥马哈朝圣之旅。他打电话问我要不要一起吃晚餐。“安东尼牛排馆(Anthony’ Steakhouse)”,他告诉我，“他们说如果我们6点前到那里，应该有座位。”
　　听起来不错，因为我饿了，而且我们有好多事情想讨论。
　　说到做到的“好”
　　“无论核弹会不会在纽约市爆炸，伯南克会不会和派瑞丝.希尔顿私奔，(伯克希尔资助玛氏买下箭牌的)这65亿美元一定到位。”
　　——沃伦.巴菲特
　　6点左右，我和吉姆在安东尼牛排馆外碰面。一望无际的停车场，触目所及，全都停满了车。餐厅内也一样是人山人海，“要等一个小时”，带位小姐说道，“除非你们可以坐在吧台。”
　　我们不介意。
　　餐厅的服务迅速友善，我们也能有机会能回顾一下今天发生的大小事。
　　“我们真的那么接近金融瓦解吗？”吉姆问我。
　　吉姆是位牙医，我则是避险基金经理人。巴菲特就事论事，认为今年3月我们几乎濒临金融世界末日的说法，令我俩都有些惊讶：
　　“如果贝尔斯登在星期天晚上就倒闭——原本该如此，那么当晚6点一到……另一家投资银行原本也会在那之后一两天步贝尔斯登的后尘。”
　　
　　吉姆摇了摇头，巴菲特把任何投资观念简化到最浓缩的精髓、任谁都能消化吸收的能力，还是令他赞叹不已。吉姆举了其中一例说明：“电视如何扩展棒球场”。
　　有位9岁男孩(今天最年轻的股东)问巴菲特，他是否有可能买下芝加哥小熊队。巴菲特先是解释为何拥有诸如小熊队之流的棒球队，在电视和有线电视问世后，变得如此有赚头：
　　
　　“事实上，电视扩展了球场。1949年我第一次去看棒球赛时，只有4万个座位。之后有了电视，有线电视也问世了，它们让球场变得更加宽广。如今，很大一部分的收益给了选手，但有些还是掌握在球队所有人的手上。”
　　
　　5小时的提问，大部分都是这样。无论是说给初学者听的投资观念，或是核武扩张，巴菲特总能抽丝剥茧地简化观念，只保留最核心的精华：
　　
　　投资是什么
　　“所谓投资，就是现在花钱，是为了以后能拿回更多的钱。”
　　
　　巴菲特寻觅企业有何条件
　　“我们想要的是有经久不衰的竞争优势、值得信赖的管理团队，且价位在我们理解范围内的公司。”
　　
　　巴菲特收购企业时，为何不聘用稽核员
　　“如果你认为稽核员比你更清楚是否该收购某公司，那么你应该转行从事会计，让稽核员经营公司。”
　　
　　对极糟糕企业薪酬制度的看法
　　“如果你得给某人1,000万美元的“留才红利”(retention bonus)才能留住他，这想法……就算只有这价码的一半甚至1/4，我不知道有哪位美国执行官会不欣然接受这份工作。”
　　
　　如何改革极糟糕的企业薪酬制度
　　“只要6家大型机构保留投票权，并发表简短声明说明理由就能达到目的，大人物不喜欢当众出糗。”
　　
　　小投资人该从何处着手投资
　　“把钱全部投入成本低廉的指数型基金，例如先锋基金集团(Vanguard)。”
　　说到做到“好”
　　“我们接到(玛氏)来电(洽谈箭牌收购案的融资)，我们说‘好’。我说得出‘好’，就会说到做到。无论核弹会不会在纽约市爆发，伯南克(Ben Bernanke)会不会和派瑞斯.希尔顿(Paris Hilton)私奔，这65亿美元一定到位。”
　　
　　衍生性金融商品市场为何失控
　　“你得读完75万页的报告，只为了评估一只股票，这简直是疯了。”
　　
　　规章失灵时
　　“我国有个组织叫作美国住宅企业监督局(Office of Federal Housing Enterprise Oversight ,OFHEO),其唯一宗旨即监督两家公司，房利美和房地美……它们有200名员工，每天9点上班，唯一的工作就是监督房利美和房地美，他们也揭发过两桩史上最大金融骗局，这可谓是两次出击两次都成功啊。”
　　
　　为何大家不使用大众交通工具
　　“美国民众不喜欢大众交通工具。我曾参与巴士公司的运作，你可以向大家提出任何合理的论点来推销大众交通工具，但是一人一车似乎是最广受大众欢迎的移动方法。”
　　
　　为何不该抵制中国北京奥运
　　“美国直到20世纪20年代才让女性拥有投票权，我认为那也是违反人权的大事件，但我想我不乐于见到美国在1920年前被剥夺参加奥运会的权力。”
　　
　　为何核武扩张仍会造成威胁
　　“瓶中精灵跑出来了……这是全人类的问题。全球现有65亿人口，那可比人口仅有30亿时多出一倍的人希望其他人过得不好。”
　　生命中最重要的工作
　　“我告诉学生，你最重要的工作是你的孩子。你负责让他们吃饱穿暖，他们则负责探索世界……但你完全没有倒带重来的机会。”
　　我和吉姆都很庆幸我们决定坐在吧台吃饭。食物很好吃，但餐桌的周转率实在太慢了。
　　我拿到账单时，差点笑出声来。我点的苏打水只要1.5美元，这在纽约可得花上5美元呢。难怪巴菲特喜欢住在这儿。
　　吉姆看了看挤得水泄不通的餐厅，猜测有多少百分比的顾客是伯克希尔的股东。
　　我说1/3，吉姆猜是一半。我们问了女服务生。
　　她说应该接近80%。
　　看来伯克希尔股东大会不仅是31,000人的朝圣之旅，在奥马哈，这可是桩大生意呢。
　　昨日我死了
　　“沃伦不打算太早离我们而去。大家问及沃伦.巴菲特希望大伙儿在他的丧礼上说些什么话时，我的回答总是：‘这是我见过的最苍老的遗体。’”
　　——查理.芒格
　　巴菲特已经规划他的死亡好多年了。“我已经寄出信件，告诉大家该怎么做”，10年前，他近70岁时，曾在华盛顿大学一群学生面前如此说过，“另外还有一封信则会在我过世时寄出，信的开头写着：‘昨日我死了’，内容会提到公司有何计划。”
　　这些计划中最重要、也是最关键的，无疑就是找到能替代巴菲特成为伯克希尔.哈撒韦头脑、心灵以及精神的人物——如果这可行的话。如他自己曾多次提及的那样，巴菲特的角色将一分为二：一是负责投资决策的投资官，一是监督旗下企业营运的执行官。
　　巴菲特和董事会已经找到能接替这两个角色的人选，但时机成熟时才会公开姓名。
　　除了任命接班人选，巴菲特还希望能维持巴菲特家族对伯克希尔事务的掌控权。“如果接管公司的人，素以发行评等最低劣的垃圾债券闻名，或老是不经大脑乱喊股价，继而使我们打造的一切化为乌有”，他于1999年向美国《商业周刊》表示，“我认为这是个悲剧。”
　　……
　　（全文约18,400字，请参见《Value》杂志）